然而，“学好走人”似乎是很多职场人的普遍心态，这也使得很多企业不愿意花更多的精力与财力为员工开展培训。但陶氏却很想得开：想换新工作，根本不需要跳槽，在多数情况下内部跳槽就能解决员工的职业发展问题。

　　陶氏到底使用了哪些招术，才实现了人才的可持续发展呢？

　　1很多工作对新人来讲都是第一次，也没有固定的模式，需要他们自己寻找解决方案。即便出了错，老板也决不会责备他们，而是一起商量怎么解决、如何弥补。

　　挑战性的工作让新人去做

　　又到了校园招聘的热季，每年这时，陶氏化学（中国）有限公司（以下简称陶氏）校园招聘团队的经理们都会辗转在全国几大城市，去知名高校巡讲，目的就是吸纳人才。

　　陶氏公共事务部的李静作为2009年陶氏校园招聘的项目经理出现在了招聘现场。其实，在校园招聘项目启动前，她就在公司内部与各部门的经理做过充分的沟通，了解他们具体的招聘需求。而在招聘现场，她会给每一位团队成员分配任务、与院校就业办老师沟通、设计海报、与演讲人沟通演讲内容……看上去像一个“老手”。

　　事实上，这一次也才是李静第二次参与校园招聘项目。2008年，她是作为该项目的项目助理出现在高校的。那时，她只是一名加入陶氏三个多月的新手，也是仅有三个多月工作经验的大学毕业生。短短一年，就成了这一项目的总监，“升得很快”。

　　“李静是个很聪明的员工，学习能力很强，这一年在陶氏学到了很多东西，但光学到不行，更重要的是要应用，所以我们就要给她们创造这样的机会。哪怕有些纰漏或差错，作为她的老板，我们会在后面创造一切机会让她成长，让她有所担当。”陶氏亚太区人力资源规划总监倪铮对《中国经营报》记者说。

　　像李静这样在陶氏一年多就能实现快速成长的情况并非个案，几乎所有新进入陶氏的毕业生，一年后都能看到自己的成绩。在陶氏，每年新进来的毕业生，都会与直接领导、HR经理坐在一起，设定个人培养计划，特别是前三年的成长框架。

　　倪铮对记者说，去年李静入职时，她和她的直接领导对她做的规划是：先从校园招聘入手去做。“李静刚从学校毕业，校园招聘工作与她的生活最近，她也会有最新鲜的想法，而这项工作对她来讲也非常具有挑战性”。

　　刚开始接受这项工作时，李静其实并没有把校园招聘想得有多么复杂——无非就是张贴海报、开现场宣讲会、让同学们把简历发到指定邮箱等。然而，真做起来后她才知道：里面的学问可大了，甚至有时都无从下手。例如她在公司内部收集了各部门的用人需求，但是如何去沟通，找谁沟通，需要拿到哪些具体的数据信息等，这些都难住了李静。

　　此时，她推开了倪铮办公室的门，把自己的困惑讲给了倪铮。然而，倪铮并没有告诉她具体该怎么办，而是耐心地分析目前的现状，引导李静有自己的想法与思路。在很多机构庞杂的大公司，普通员工几乎不可能去和其他部门的大老板直接沟通，然而在陶氏则没这样的规矩。李静按照自己的想法，最先找到了研发部门的老板，按照自己既定的思路把今年校园招聘的想法讲给他听，然后征求他的意见。沟通回来后，倪铮和李静坐在一起，回顾了刚才的工作，谈了要改进的地方。几次操练下来，如何在公司内部做沟通，如何推进项目进程，李静就上了手。

　　在陶氏，老板们都会有意地放手让毕业生们独立承担一些有挑战性的工作。很多工作对新人来讲都是第一次，也没有固定的模式，需要他们自己寻找解决方案。即便出了错，老板也决不会责备他们，而是一起商量怎么解决、如何弥补。“陶氏是一个敢于让新人做事的公司，新人不仅能够尝试到各种新鲜事，而且不怕犯错，甚至是在错误中学习，很兴奋，同时又有老板的谅解，也很有安全感。”李静说。

　　2轮岗不仅针对没有工作经验的毕业生，有工作经验的老员工，只要在本岗位工作满3年，都可以按照自己的意愿申请陶氏所有公开招聘的职位。

　　内部轮岗延伸职业通道

　　作为陶氏亚太区的战略市场总监，KarenDobson今年在陶氏已经是第20个年头了。化学工程毕业的她最初在陶氏做研发，后来又做过工程师、销售等。20年间，她在陶氏转换了不同的角色，也辗转了全球很多国家。

　　从研发到销售，再到市场，每次转型都是对自己的挑战。在陶氏，很多职业经理人都曾有过这样的经历，在公司内部很多部门都工作过。

　　“轮岗是完善员工职业发展通道的一个非常有效的方式。”倪铮对记者说。现在越来越多的80后进入到陶氏，他们具有更扎实的知识和很强的学习能力，但是“喜欢尝试新鲜事物，不踏实”似乎是人们对80后的最深印象。倪铮表示，用好80后最根本的方法就是“投其所好”。

　　经验告诉倪铮，无论在哪儿，大多数做得非常优秀的员工选择跳槽，多是因为现有的工作让他不再有新鲜感，或者没有上升空间，进而想去尝试新事物，如果公司内部没有给他这样的机会，他只好向外部寻找机会。

　　但是在陶氏，对内部员工的重视远远超过对外招聘。陶氏所有对外招聘的职位，内部员工都可以优先申请。比如现在从事研发工作的员工，想去转型做销售，却又苦于没有相关的工作经验，没关系，只要有这方面的想法，陶氏就会给员工机会，他可以从内网上在线学习相关的课程，也可以选择在某方面有长项的员工做自己的导师，向其请教、讨论，更可以申请以项目的方式轮调至另一部门工作。

　　“任何职业人选择一份新工作，对其职业生涯都是一次巨大的挑战。而转行、转型，所付出的精力、时间等更大。随着职业人年龄的增长，相应的生活压力也越来越大，这使得转型的投资与回报越来越不成正比，因此转行需慎重。”职业顾问专家李燕铭说。

　　但是，员工的转行思维是必然存在的。在陶氏，一旦员工有了这样的想法，HR部门会尽可能地创造条件帮助其实行转型，由于仅仅是在陶氏内部，因此其风险远远小于跳槽。

　　事实上，轮岗制已经成为陶氏最具特色的人才发展方式之一。倪铮说，所有员工，在陶氏都有机会尝试不同的岗位。以人力资源部为例，新招的毕业生，很可能对人力资源部的具体工作只知道个大概，一切都是陌生的。培训、薪酬福利、绩效……分属人力资源的不同模块，如果只做其中的某一部分，势必了解得不够全面。于是，进入陶氏的毕业生们，一般会花3年左右的时间，全面了解人力资源工作的所有模块，甚至不仅是在人力资源部内部轮岗，也有机会到业务部门去工作。

　　“轮岗不是让他们到各个部门去看看，知道整个公司是怎么运作的，而是真正让他们学到东西。”倪铮说，事实上，从毕业生入职陶氏的第一天起，其轮岗计划就大致出炉了。这一计划会具体细到：第一个半年在哪里工作，学习的重点是什么，需要参与哪些项目，如何参与，参与到什么程度，第二个、第三个半年的学习重点是什么……

　　3年下来，参与轮岗的人基本会对公司整个运作有了全面的了解。“轮岗最大的好处在于给了他们很好的机会去打基础，作为一个职业人的基础非常扎实，同时又有了很全面的知识体系，对整个组织的运营与发展有了全面的了解，为他们将来更上一层楼很有帮助。”倪铮说。

　　事实上，轮岗不仅针对没有工作经验的毕业生，有工作经验的老员工，只要在本岗位工作满3年，都可以按照自己的意愿申请陶氏所有公开招聘的职位。陶氏的员工多数都很清楚自己职业生涯的规划，懂得自己去实现职业理想，因而在选择调岗时，往往有着很强的进取心，甚至为了换到某一新岗位，提前半年到一年就开始了在e-learning系统上学习相关的知识课程。

　　很多组织机构庞杂的大企业都有这样的通病：跨部门沟通难于外部非一致性沟通。这种通病甚至在向中小企业蔓延，而轮岗制的好处正是能让公司间的内部沟通更畅通。另外，曾经在某些部门轮岗工作过，一起工作的同事都熟悉了，甚至交上了几位要好的朋友，接下来的工作就更容易开展，公司内部的人脉也会越来越丰富。

　　3每一位员工都有自己的导师，当然这并不是行政指派的。每位导师都是经过了系统的培训，同时还有自己擅长的某些课程，他们的详细情况在陶氏的内网上都可以看得到，员工可以根据自己的情况，选择某一位作为其导师。

　　每位员工都有自己的职业导师

　　作为刚刚毕业的大学生，李静虽然对自己的职业发展有着美好的憧憬，但又有着强烈的不安：工作压力很大，要学的东西也很多。

　　在陶氏的网站上，有400多门e-learning课程。项目管理、沟通策略……自己想学的东西在这里应有尽有。李静一下子勾选了七八门课程，准备利用业余时间来学习。

　　然而，李静的导师否定了她的学习计划。在陶氏，每一位员工都有自己的导师，当然这并不是行政指派的。每位导师都是经过了系统的培训，同时还有自己擅长的某些课程，他们的详细情况在陶氏的内网上都可以看得到，员工可以根据自己的情况，选择某一位作为其导师。作为李静的导师，倪铮说：“我希望她做减法，了解目前最需要学习的知识与技能，什么是最适合我的，而后再开展学习，而不是什么都学。”

　　除了在线学习，导师也会定期与学员沟通，但是导师绝不会告诉他，现在的工作该如何开展，怎么去做，而是教给学员一些思路性的东西。最常见的方式就是就某一个话题，双方开展讨论。“在陶氏，导师就像是个幕后的支持者，引导学员学会思考，有自己的思路，而不是在前面带着他开展工作。有幕后支持者，员工的进步就会非常快，工作对他们既有挑战性又有安全感。”倪铮说。

　　在陶氏，员工每做一件事情，都知道为什么要做，做了之后对自己有什么好处，完成了该任务我将获得哪些收益。倪铮说，只有明确了这些，每个人才会认为自己的工作是有意义的，也会有激情，而不会是为了工作而工作。当然，这里所谓的收益，并非个人绩效上的收益，而是指任何一件小事，都要让员工知道自己所担当的职责对于整个项目达成的意义。

　　经常有同行会问倪铮：陶氏如此花心思地培养人，不担心员工跳槽吗？倪铮的回答是：绝不担心，因为每年低于6%的员工流动率，这是远远低于行业平均水平的。她认为，这一数字是一个非常健康的企业员工流动数字。然而，毕竟还是有6%的员工流动率，对此，倪铮表示，据他们统计的员工离职原因显示，其中最大的原因还是“个人原因”。由于每个公司都有自己的文化和风格，每个个体也有自己的性格特点，彼此存在是否匹配的问题，到目前为止，陶氏还未见一个因组织体系上的问题而导致一定数量员工离职的情况。

　　除轮岗机制与培训课程外，陶氏还特别设置了许多人性化的弹性工作制、无会议日等，尽可能满足员工们在工作与生活间的平衡。“每周我都会到公司的健身房里做瑜伽，如果再多一张床，也许我就真把陶氏当成自己家了。”李静半开玩笑地说。

　　专家点评INSIGHT

　　学习改变组织与个体的命运

　　以学习为导向的组织远比那些只提供宽松工作环境的公司更令人向往。想想看：你可以去犯错误；你不用离职就可以满足想尝试新工作的可能性；更重要的是，你有机会学习，而且就如何学习以及学习什么等基础问题，都会有人给你中肯的建议。这简直就是公司“乌托邦”？！

　　其实，人力资源管理理论上早就很清楚地说明，对组织内人力资源的投资是能够给组织带来长期收益的。但可惜的是，许多中国企业并不真正地重视员工学习，企业只是单方面地“使用”员工，对员工的能力发展和个人成长是漠视的。有的老板甚至会认为，给员工提供了不减薪的工作岗位已经是很仁慈了。

　　造成这种状态最关键的逻辑是：企业领导者担心员工“学好走人”，“我这不是给别人培养了吗？还可能是给竞争对手培养的！”在这样的心态下，企业怎么可能投入呢？

　　漠视员工学习的危害是非常明显的。首先，看重个人成长与否，将极大地影响员工对组织的归属心态，员工们是不会与那些只是“使用”他们的公司共同成长的；其次，如果组织不能给员工提供新的知识和技能，就相当于越来越不称职的员工在工作，从长远看，组织绩效怎么能够得到保障？此外，组织的外部形象也会受到影响。像陶氏化学这样的公司，在内部员工口碑的影响下，他们在人力资源市场上会更加有竞争力。或许他们提供的直接报酬不是最高的，但他们提供的其他机会的价值却是不可估量的。

　　也许有人会认为，陶氏之所以能这么重视个人学习与成长，是因为企业有实力。的确，学习活动需要有企业资源的支持，但这并不是最重要的要素。需要说明的是，一个能够给员工提供学习机会和可能的组织，一定是一个企业的最高领导者从内心里非常重视、非常认同学习的组织。

　　如果企业资金紧张，不可能安排老师和教室；如果企业规模不大，不可能像陶氏那样通过内部网络提供大量的课程，但完全可以通过共同阅读一本书，可以通过一些研讨交流会等方法来总结和分享，这样做也是学习。

　　学习的形式可以多种多样，没有了持续的学习，个人不能进步，企业也不能进步。而当组织内每个人都开始学习，整个组织就会发生变化，并逐渐演变为学习型组织。善于学习的组织的最大特点就是，能够更加成熟地应对各种变化。而这一点，恰恰是组织能够参与未来日益激烈竞争的根本性素质。学习的另一层意义其实就是积蓄力量。撇开思想误区，从内心里重视学习，员工和组织就能够共同成长，并修炼成企业独特的竞争优势。而从员工的角度看，他们怎么舍得向这样的企业说再见呢？