这就是许多企业劳民伤财做企业培训的结果。

　　如果你也有这样的困惑，你并不孤单。根据生物学原理，越是高等级的动物，越是自负，越是顽固地拒绝被改变。如何增加知识的粘性并最终克服人性自负与懒惰的劣根？且看江苏一家民营企业在培训方面的创新：

　　过程的粘性：

　　该公司CEO做过一个很特别的尝试。他聘请了一位战略顾问，并与其达成共识：每个月的最后一个周六，他的战略部经理专程飞到北京，带上工作中的问题，与战略顾问工作一天。在这一天中，战略顾问与该经理一起检讨这个月的工作进展、遇到的问题，然后针对其中的三个具体问题给出明确的建议，可能是几份工作模版，两项改进建议，或者是一张流程图。

　　每个月花费时间和金钱从南京飞到北京，这件事情本身就是一个绝好的驱动机制。为了每个月的这一天，战略部经理事先要做很好的准备，面对面工作时他也绝对不愿意浪费一分钟的时间，而且在离开时还要尽量带走足够下个月用的方法和工具。结果，一年坚持下来，这位经理就像换了一个人似的，工作的条理性和职业化程度上都有了显著提升，他本人觉得比他读了两年的MBA还有价值。这种辅导式培训的最大好处是，在过程中建立了强有力的“粘性”机制，而那些知识和方法只是顺便灌输进去的。

　　政策的粘性：

　　你也许会说，这种方法好是好，就是成本过高，不是很多人都有这份奢侈聘请私人顾问的。这位CEO也是这么认为的，所以他后来提出了一项更具“普遍粘性”的能力换权力政策。新政策规定，任何下属单位的干部，如果要获得更多的来自总部的人事、财务、业务、法律等方面的授权，必须首先证明自己的在这几方面的管理能力得到了足够的提升。为此，他和人力资源总监以及外部顾问组成三人小组，对30位关键岗位干部的能力进行评估，然后为每个人制定了培训和学习计划。

　　方法的粘性：

　　进一步，他还特别强化了对于培训的督导。受训者可以根据学习计划参加课堂式培训，也可以通过网络学习的环境获得新的知识、方法、工具、模版，但是在接下来的半年时间里，由督导员跟踪受训者应用所学知识的情况，比如“绩效谈话模版”和“目标分解和控制矩阵”的使用情况。每两个星期，督导员都会向CEO提交一份“新知新法应用情况报告”，CEO据此决定是否需要在适当的节点强化培训或者组织学习交流。最初CEO聘请外部的顾问担当督导员，很快公司人力资源部就能够承担督导的职责了，而且一名督导可以同时跟踪10位受训者的应用情况。

　　总结这位CEO增加知识粘性的经验，你可以看到，战胜人性的弱点绝非一件轻而易举的事情，没有对人性的洞察，没有坚定的意志，就不会有功成名就，就算培训这样的“小事”都难以顺利推行。