前几天公司组织了一次济南附近部分客户人力资源部门人员参与的沙龙活动，我有幸参与其中，并主持了关于素质能力模型的讨论。在这次讨论中，与会的人员提出了很多企业在实际应用素质能力模型过程中遇到的问题。而其中引起更多关注的就是某高科技公司人力资源部经理提出的问题：如何寻找员工与素质能力模型所提出的岗位素质能力要求之间的差距？如何通过培训弥补这种差距？
     这位经理提出问题后，其他与会人员纷纷响应。一位制造企业的培训负责人提出：“我们公司还没有建立员工素质能力模型，但是也提出了一些对管理者的能力要求，也开展了一系列的培训活动，但效果并不明显。我一直都认为关键问题在于我并没有真正了解这些管理者到底需要培训什么。”
     对于大家提出的问题，我并没有直接给予回答，而是给大家介绍了一个非常实用的管理工具——素质能力培训需求分析模型。<素质能力需求分析模型>是以素质能力模型为基础，以素质能力测评为依据，针对性地分析各类型员工培训需求的有效工具。是公司在多次帮助企业建立和运用素质能力模型过程中逐步总结、提炼出来的，经过了理论与实践的验证。我们以比较通用的中层管理者素质能力为例，详细介绍<素质能力培训需求分析模型>的原理和应用：
    
     图中蓝色部分为该管理岗位理论上应该具备的素质能力要素及等级，红色部分是某管理者实际达到的素质能力等级，二者之间不重叠的部分就是该管理者的素质能力差距。让我们具体来分析一下：
     素质能力要素 该岗位等级要求 该员工实际等级 素质能力差距
     成就动机 5 3 －2
     正直诚信 4 4 0
     全局意识 4 5 1
     系统思维 5 4 －1
     计划目标 5 4 －1
     沟通谈判 3 3 0
     组织协调 4 2 －2
     解决问题 5 4 －1
     创新应变 5 3 －2
     团队建设 4 2 －2
     该岗位在成就动机、系统思维、计划目标、解决问题和创新应变方面要求较高，而在正直诚信、全局意识、组织协调和团队建设方面要求略低，对沟通谈判的要求最低，只需要达到3级即可。而该管理者通过素质能力测评反映出来的差距主要体现在成就动机、组织协调、创新应变和团队建设方面。
    
     “听您这么一介绍，我们大体了解了素质能力培训需求分析模型的基本原理，那么到底在实际工作中应该如何运用该模型呢？”大家都是在企业中从事具体人力资源工作的人员，因此对新知识、新理论的认知都希望能够去和实际工作相结合，因此我用上面的例子将<素质能力培训需求分析模型>在培训工作中的应用进行了详细地介绍：
     上表中素质能力差距的负数部分就是该管理者实际欠缺的素质能力要素，对应该管理者素质能力要求的强弱，可以将该管理者的培训需求分为三类，针对不同类别采取不同的培训对策：
     1、强势需求，包括成就动机、创新应变、组织协调、团队建设四项。这是该管理者的培训重点，如果不尽快加以提升，将影响该管理者的胜任能力，也必将影响公司该管理领域职能的发挥。针对强势需求，企业应该采取的培训对策是：帮助该管理者制定特别培训计划，并将培训效果作为该管理者的当期考核指标，以强制性的方式帮助该管理者提升。
     2、弱势需求，包括系统思维、计划目标、解决问题三项。针对弱势需求，企业应该采取的培训对策是：结合公司总体培训计划，要求该管理者必须参加相关课程，并将培训出勤率和培训考核成绩作为该管理者年度综合评价的指标之一，以促进该管理者学习提高的积极性。
     3、提升需求，包括正直诚信、沟通谈判两项。在这两个方面该管理者实际水平虽然已经达到要求，但为了保证管理职能的有效、稳定履行，还需要保持并进一步提升。提升需求的培训对策是：对该管理者提出提升要求，鼓励自学，提供自我提升条件。
    
     “啊，那我们明白了，模型的应用就是使公司的培训更加有针对性，更能提升培训效率。”那位高科技企业的人力资源经理点头说道：“但是前面提到的都是针对个人培训的应用，面对整个企业的培训计划与组织，该如何应用呢？”
     企业在组织每年的培训工作时，由于管理精力和经费的不足，不可能将所有的岗位、所有的个体需求都充分考虑，因此必须有所侧重。侧重的原则就是要重点关注对素质能力要求高的岗位和素质能力提升潜力大的人员，因此我们可以借助<素质能力要求与员工潜力开发矩阵>，将公司的员工按照岗位对该员工的素质能力要求高低、该员工个人素质能力测评结果的高低和该员工今后个人素质能力提升潜力的预测三个要素，将每个员工分别对应到矩阵中的相应象限中。
     处于第一象限的员工，是公司的重点培训对象。这些员工基本上都任职于公司的关键岗位，包括核心技术岗位、管理岗位和重点职能管理岗位，他们对公司的长远发展起着至关重要的作用。而这些员工经过素质能力测评，被认为是基本符合岗位要求的，并且在今后一定时期内有继续提高可能的。因此公司对这部分员工应该采取重点培训的策略，并帮助这些员工制定符合员工个人意愿的职业生涯发展规划，使这部分员工能够看到个人在公司未来的发展前景，避免出现公司下了很大力气培训，结果是帮助其他公司培养人才的不合理现象。
     处于第二象限的员工，也是公司需要重点关注的人群。这部分员工个人素质能力水平已经超出了目前所从事岗位的要求，岗位胜任度较高，如果不能及时进行岗位的晋升或调整，他们将很难在现岗位获得工作成就感和满足感，当然也就不能要求他们对公司和工作的忠诚度。
     处于第三象限的员工，是公司在培训方面可以暂时不需要特别关注的人群。他们的岗位基本上是一些行政辅助类岗位，岗位要求不高，而这部分员工的胜任度也不高，发展潜力不大。公司可以采取维持的策略，保持这部分员工的稳定性，避免出现大的人事变动就可以了。
     处于第四象限的员工，是需要公司特别关注，但在培训方面已经很难有所作为的人群。这部分员工通常是在公司工作多年的老员工，他们往往任职于公司的关键岗位，但由于年龄偏大、观念陈旧，已经很难适应新环境对岗位发展的需求，因此公司一方面要考虑采取一些人事变动的政策鼓励这部分员工调整岗位，另一方面也要通过一定的培训活动使这部分员工的基本理念不至于阻碍企业的发展，维持他们对岗位、对公司的贡献水平。
    
     “嗯！这个模型不仅对个别员工的针对性培训很有指导作用，还能够帮助我们分析公司特定人群的培训策略，真的是一个很有效的管理工具，谢谢老师给我们分享你们公司的研究成果！”听到各位与会人员的赞扬，我感到由衷的欣慰